Меню

Условия выплаты дополнительного вознаграждения

Понятие дополнительного вознаграждения

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного — материального и нематериального — стимулирования.

Дополнительное вознаграждение позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого работника.

76 «Очень часто источником внутренних раздоров и интриг в компании являются именно попытки отвоевать лидерство или занять чужую нишу». Ю. Вировец.

Журнал ‘ЧП******** №11/2001. www.TOP-PERSONAL.ru

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и чаще всего стимулируют: занятость: доплаты за сверхурочные работы; доплаты за работу в выходные и праздничные дни; за работу в ночное время;

. — за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; сложность (квалификацию, мастерство): доплаты за совмещение профессий; за профессиональное мастерство; за выполнение работ различной квалификации; ответственность:

-доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50 % месячного должностного оклада.

Стимулируют: занятость — за выполнение обязанностей вакантной должности, за выслугу лет; сложность — за вредные и опасные условия труда, подвижной, разъездной характер работы, за работу вахтовым методом, за работу в условиях Крайнего Севера; ответственность — за материальную ответственность, рабочему за выполнение обязанностей бригадира, руководителю за увеличение численности работников.

Компенсации — денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статья 165 ТК РФ устанавливает следующие обязательные компенсации, выплачиваемые организацией своим работникам: за использование личного автомобиля работника в служебных целях; за использование личного имущества работника; при переезде на работу в другую местность; работникам-донорам.

Порядок и условия применения стимулирующих доплат и надбавок для государственных организаций устанавливаются органами государственной власти и местного самоуправления. Для частных компаний может быть принят иной порядок регулирования.

Способы вознаграждения различных групп персонала

Персонал

Вознаграждения

Торговая группа

рабочие

Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой Объединенное вознаграждение Дополнительное стимулирование в поездках
Г рупповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы, за сверхурочную работу, освоение новой техники, технологии Общая схема долевого участия в прибыли Планы дополнительных выплат Отсроченные платежи Участие в акционерном капитале Субсидии, кредиты, страхование

Секретарь Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом Традиционные подарки фирмы

производством Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе Опционы на акции Специальные премии по результатам работ

Художник Индивидуальная премия за удачный дизайн.

Индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж Общая схема долевого участия в прибыли Бесплатная организация выставки работ, оплата участия в различных конкурсах и проектах Повышение в должности до дизайнера-менеджера Оплата личной мастерской

группа Индивидуальные премии за успешные научные разработки Индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж Большие премии за инновационные проекты Общая схема долевого участия в прибыли Повышение в должности и научном звании Направление с докладами на международные конгрессы, симпозиумы за счет фирмы

Диспетчер Премии за своевременную поставку товара Вознаграждение за сверхурочную работу Повышение в должности до управляющего складом Общая схема долевого участия в прибыли

Удовлетворенность работников своим заработком

Устраивает ли вас заработок?

Среднее по 12 компаниям (в % к общему числу сотрудников компании)

Не совсем

Когда как

Зависимость зарплаты от результатов труда

Зависит ли заработная плата от результатов труда?

Среднее по 12 компаниям (в % к общему числу сотрудников компаний)

Не совсем

Только премия

Всегда ли знаете, за что премия?

Не всегда

«Сейер был именно ЛИДЕРОМ, в то время как другие были скорее менеджерами».

Ситуации для обсуждения Представительство американской компании «Джерси» в Москве решило провести организационную перестройку и выделить отдел персональных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в новый офис должно было одобрить высшее руководство), о работе в центре было сделано одному из лучших работников отдела администрирования Игорю Шевцову. Он очень обрадовался, поскольку такого рода продвижение по службе предполагало не только повышение зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможностями. Переход Игоря на новую работу был нежелательным событием для начальника отдела администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Однако чисто по-человечески Сергей был рад за коллегу, поскольку понимал, что его творческий потенциал намного превышает выполняемую им работу. Поэтому он решил одобрить этот переход. Неожиданно руководство московского представительства отказало Игорю в переводе — оно пыталось вставить палки в колеса новому структурному подразделению, видя в нем возможного конкурента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. Поскольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заранее надуманной, а не продиктованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности старшего менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных ситуаций, возникавших при выполнении контрактов. Заработная плата его была выше, полномочия шире. Но такое повышение вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись весьма успешно простые администраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от сознания ненужности своей работы. Он не видел перспектив, его энтузиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и ответственную.

Проанализируйте, почему сложилась подобная ситуация ^компания потеряла нужного и успешного сотрудника. Что следовало бы предпринять для предотвращения подобных ситуаций и для успешного разрешения в случае их возникновения? «Компания «Линкольн-Электрик» — управление с применением системы поощрительных выплат»

Компанию «Линкольн-Электрик» во многом можно считать уникальной. Во-первых, она является мировым лидером в производстве электромоторов и сварочных агрегатов. Во-вторых, система управления в компании основывается на пяти представленных ниже заповедях. Люди. Люди являются наиболее ценным достоянием компании. Они должны чувствовать себя в безопасности, осознавать важность своей работы, иметь стимул к работе, знать, что только от них самих зависит их судьба, иметь чувство ответственности за достижение общих целей, должны доверять своим руководителям, быть уверены в том, что ими честно и разумно руководят, что доступ к руководству всегда максимально открыт. Принципы. Менеджеры должны осуществлять непрерывный поиск принципа любой проблемы или оценки. Решения, принимаемые на основе недостаточного знания таких принципов, часто приводят к неупорядоченным или ошибочным действиям. Простота. Простота в мыслях, поведении, принципах, простота в архитектуре самого здания, устройстве офисов и сборочных линий, в работе служащих и структуре организации деятельности ведет к большей легкости в управлении компанией.

«Лидер — это тот, кто делает проломы в стенах, а менеджеры — это те, кто потом эти самые проломы в стенах обрамляют месяцами или годами». А. Евдокимов.

Конкуренция. Д. Ф. Линкольн безгранично верил в то, что конкуренция выгодна всем. Здоровая конкуренция желательна и для достижения успеха так же необходима людям, как и самой компании. Клиент. Компания существует исключительно для того, чтобы удовлетворять потребности клиента. Нашей задачей является производство продукта наивысшего качества по наименьшей цене для постоянно растущего числа клиентов. Выполнение этой задачи означает более чем достаточное удовлетворение желаний сотрудников и акционеров компании.

В-третьих, компания «Линкольн-Электрик» тщательно разработала конструктивную политику руководства человеческими ресурсами, компонентами которой являются: возможность повышения по службе, гарантия минимальной оплаты 30-часовой рабочей недели всем сотрудникам со стажем более двух лет, а также несколько программ поощрительных выплат, причем эти программы — неотъемлемая часть деятельности компании Линкольна. В результате оказывается, что сотрудники компании — одни из наиболее высокооплачиваемых производственных рабочих в мире.

Главной причиной высокой оплаты сотрудников компании является система поощрительных выплат. Собственно, в ней действуют три типа такой системы. Один из них подразумевает покупку ценных бумаг и является косвенным способом выплаты поощрительных премий. Два способа прямых выплат включают сдельную работу и выплату премий в конце года. Более половины сотрудников компании получают оплату в зависимости от своего вида деятельности. Те, кто эффективно выполняет сдельную работу, часто дополнительно получают от 40 до 50 % своей обычной оплаты. Качество продукции тщательно проверяется, дефекты продукции рабочие должны исправлять в свое личное время. В случае обнаружения при помощи опросов клиентов каких-либо ошибок в работе накладываются штрафы в течение полугодового периода.

Компания «Линкольн-Электрик» известна также своей системой выплаты премий в конце года, которые, в свою очередь, составляют около 100 % среднегодовой зарплаты служащих. Премии выплачиваются ежегодно начиная с 1934 г. Объем премиального фонда определяется советом директоров исходя из годовых результатов производительности. Размер премии каждого сотрудника определяется при оценке его успехов и заслуг. Система такой оценки выглядит следующим образом.

По итогам года совет директоров компании оставляет определенную часть прибыли, остающуюся за вычетом капитальных вложений и разного рода страховых и резервных взносов, на премирование рабочих и служащих. Это и есть фонд индивидуального премирования

где Фи — индивидуальный фонд премирования; П — прибыль, полученная компанией за год; КВ — прибыль, направленная на капитальные вложения; РФ — резервный фонд.

Затем определяется так называемый премиальный фактор:

где ФЗП — общая сумма заработной платы, выплаченная рабочим и служащим в течение года.

Размер премии по итогам года каждому работнику, включая, что особенно важно, премии самих членов совета директоров и высших управляющих, определяется по формуле:

ИП = ПФ о РР о ИЗ,

где ИП — индивидуальная премия по итогам работы за год; ПФ — премиальный фактор; РФ — результирующий фактор; ИЗ — индивидуальный годовой заработок.

«В подборе персонала — главное, это понимание бизнеса клиента, а не знание человеческой психологии ». А. Евдокимов. Журнал ТтттЖж №11/2001. www.TOP-PERSONAL.ru

Результирующий фактор (РФ) — это коэффициент, который варьируется в пределах от 8 до 1,2. Он устанавливается работникам индивидуально по результатам нескольких обследований, проводимых в течение года, в зависимости от следующих показателей: количество выполненной работы; качество работы; ее надежность и безопасность; умение сотрудничать, работа в коллективе; число поданных рацпредложений.

В среднем результирующий фактор для каждого работника принимается равным единице. Величина индивидуальной премии каждого работника, таким образом, в равной степени зависит от индивидуальной заработной платы (в соответствии с его профессионально-квалифика- ционным уровнем), от результатов деятельности всей компании за год и от личной активности работника по умножении этих результатов. Отметим, что результирующий фактор весьма близок к применяющемуся в нашей стране коэффициенту трудового участия (КТУ).

Пример. По итогам за год получены следующие показатели для Д. Смита:

Фи = $ 8 ООО ООО ФЗП = $ 10 ООО ООО

РФ = 0,9 ИЗ = $ 10 000

Решение. ПФ = 8 000 000/10 000 000 = 0,8

ИП = 0,8 о 0,9 о 10 000 = $ 7200

Система покупки ценных бумаг — также косвенный способ выплаты поощрительных премий, поскольку сотрудники, являющиеся акционерами, получают дивиденды. Около 75 % сотрудников компании «Линкольн-электрик» владеют более чем 40 % акций компании.

Исключительный успех этой компании помимо высокой оплаты труда, лидирующего положения на рынке производителей электромоторов и сварочных агрегатов и гарантированного трудоустройства подтверждается многочисленными свидетельствами. Например, там нет профсоюза, годовой рост объема продаж составляет около 3 %, и кроме того, действуют несколько уровней управления, о чем свидетельствует коэффициент соотношения сотрудников и руководства 100 : 1, т. е. на одного менеджера приходится в среднем 100 подчиненных.

Проанализируйте причины успеха компании. Что можно было бы, на ваш взгляд, добавить в эту мотивационную систему, чтобы сделать ее еще более эффективной?

Источник статьи: http://uchebnik.online/motivatsiya-uch/ponyatie-dopolnitelnogo-voznagrajdeniya-56726.html

Можно ли дополнительное вознаграждение по договору квалифицировать в качестве меры обеспечения исполнения обязательства?

Добрый день, Уважаемые Коллеги!

Хотелось бы обсудить с Вами следующий вопрос.

Между сторонами заключен Агентский договор, по которому агент по поручению принципала обязался организовать и провести торги по реализации заложенного недвижимого имущества. За исполнение поручения договором предусматривалось вознаграждение в размере 3 % от стоимости объекта. В рамках заключенного договора принципал дал агенту в разное время 3 поручения на реализацию 3-х объектов недвижимости. Соответственно, стоимость каждого поручения была равна 3 %. В ходе исполнения указанных поручений сторонами заключено дополнительное соглашение, предусматривающее выплату дополнительного вознаграждения за исполнение всех трех поручений (Формулировка в договоре: «За исполнение п. 1, 2, 3 Агентского договора (в указанных пунктах содержались самостоятельные поручения) принципал обязуется выплатить дополнительное вознаграждение в размере Х рублей в течение 3 дней со дня исполнения последнего поручения).

В связи с этим возникает вопрос о правовой природе дополнительного вознаграждения.

Как представляется, вопрос может иметь два решения.

1. Дополнительное вознаграждение — часть стоимости «услуг» агента.

Однако, по договору агент вправе требовать уплаты вознаграждения (3%) в полном объеме за исполнение каждого поручения независимо от исполнения иных данных поручений, подобно тому, как поставщик вправе требовать оплаты поставленного товара независимо от исполнения будущих поставок. В случае исполнения одного или двух поручений агент не может требовать уплаты дополнительного вознаграждения. Следовательно, если дополнительное вознаграждение часть стоимости «услуг» агента, то в случае неисполнения одного поручения, он не вправе требовать уплаты ПОЛНОЙ стоимости двух исполненных поручений, что противоречит как ГК РФ, так и договору.

2. Дополнительное вознаграждение — мера обеспечения обязательства, не указанная в ГК РФ.

Под мерами обеспечения обязательств, в том числе понимаются меры, которые стимулируют должника к исполнению обязательств. Как правило, такое стимулирование происходит путем возложения на должника негативных имущественных последствий (неустойка) за неисполнение обязательства. Однако, как известно, воздействие может осуществляться не только при помощи кнута, но и пряника. Это значит, что должник может стимулироваться к надлежащему исполнению путем предоставления должнику имущественных выгод за исполнение обязательства.

Исходя из сказанного, дополнительное вознаграждение может являться имущественной выгодой для должника, на которую он вправе претендовать только в случае исполнения всех трех поручений. Если он не исполняет хотя бы одно поручение, он лишается права требовать уплаты дополнительного вознаграждения, но не лишается права требовать выплаты вознаграждения 3 %. Таким образом, выплата дополнительного вознаграждения не поставлена в зависимость от ФАКТА ОКАЗАНИЯ «УСЛУГИ», а поставлена в зависимость от ФАКТА ИСПОЛНЕНИЯ СОВОКУПНОСТИ обязательств (поручений).

Ввиду неоднозначности решения вопроса, хотелось бы узнать мнение Уважаемых Коллег! Какое решение представляется Вам правильным? Или существуют иные решения?

Источник статьи: http://zakon.ru/discussion/2013/1/28/mozhno_li_dopolnitelnoe_voznagrazhdenie_po_dogovoru_kvalificirovat_v_kachestve_mery_obespecheniya_is

Читайте также:  Размер пенсии по инвалидности ребенок инвалид 2021

Выплаты, пенсия © 2021
Внимание! Информация, опубликованная на сайте, носит исключительно ознакомительный характер и не является рекомендацией к применению.

/>6